可口可樂(lè)正迎來(lái)一個(gè)新時(shí)代。
2018年12月6日，公司宣布詹鯤杰（James Quincey）當(dāng)選第14任董事長(zhǎng)，2019年4月開(kāi)始，他將以董事長(zhǎng)兼CEO的身份全面接管132歲的飲料巨頭。
對(duì)詹鯤杰寄予厚望的，不只是內(nèi)部員工，“股神”巴菲特也不吝褒獎(jiǎng)，“我認(rèn)識(shí)且喜歡他, 相信他當(dāng)選董事長(zhǎng)是公司的一項(xiàng)聰明投資。”伯克希爾·哈撒韋是可口可樂(lè)最大股東之一，11月披露的持倉(cāng)市值超過(guò)180億美元。
接班歷程
詹鯤杰是英國(guó)人，1965年出生在倫敦，幼年時(shí)，父親赴達(dá)特茅斯學(xué)院擔(dān)任講師，他隨家人在美生活三年，后又舉家遷回英國(guó)伯明翰。他曾在利物浦大學(xué)主修選擇電子工程專(zhuān)業(yè)，因?yàn)樯虡I(yè)感覺(jué)敏銳，畢業(yè)后進(jìn)入貝恩公司，彼時(shí)的貝恩只是一家剛起步的咨詢(xún)公司。
詹鯤杰
“每名咨詢(xún)業(yè)的從業(yè)者都會(huì)遇到這樣一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，當(dāng)你30多歲已是合伙人時(shí)，要決定是繼續(xù)在咨詢(xún)業(yè)長(zhǎng)期工作，還是跳槽去企業(yè)，自己做決定并為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。” 1990年代中期，詹鯤杰到了職業(yè)發(fā)展的十字路口，可口可樂(lè)剛好提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，希望請(qǐng)他提供內(nèi)部咨詢(xún)，并有機(jī)會(huì)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)。
1996年，詹鯤杰加入公司，22年間游歷全球，不斷升遷：起初曾在亞特蘭大總部任職，后赴墨西哥協(xié)助管理工作，2000年前往阿根廷擔(dān)任總經(jīng)理，2008年成為可口可樂(lè)西北歐業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，2013年順利接管整個(gè)歐洲區(qū)域業(yè)務(wù)，繼而成為業(yè)績(jī)表現(xiàn)最好的區(qū)域之一，并戰(zhàn)略性地?cái)U(kuò)大品牌組合。
詹鯤杰個(gè)人尤其自豪在阿根廷的任職經(jīng)歷，2000年正值當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)危機(jī)期間，公司既有體系無(wú)法支持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，內(nèi)部紛爭(zhēng)不斷。他上任后，首先明確目標(biāo)和信心：“我們需要一個(gè)愿景，贏得市場(chǎng)，解決內(nèi)部問(wèn)題，更好地營(yíng)銷(xiāo)，建立投資導(dǎo)向型的商業(yè)戰(zhàn)略。”
為應(yīng)對(duì)危機(jī)，詹鯤杰一改產(chǎn)品傳統(tǒng)規(guī)格，在當(dāng)?shù)赝瞥鲂“b，降低單價(jià)，提高利潤(rùn)率。這種包裝策略的調(diào)整影響至今，由于全球消費(fèi)者健康意識(shí)攀升，不愿攝入含糖量高的飲料，可口可樂(lè)推出了大量小包裝產(chǎn)品，減少一次性攝入的熱量。
詹鯤杰的登頂，在2015年開(kāi)始顯露跡象。
時(shí)任董事長(zhǎng)兼CEO穆泰康請(qǐng)他擔(dān)任COO。他回憶，當(dāng)穆泰康說(shuō)出COO時(shí)，自己停頓了一下，內(nèi)心想：哇，他真說(shuō)的要我當(dāng)COO？
緩過(guò)神來(lái)，他激動(dòng)地說(shuō)：“這聽(tīng)起來(lái)太棒了！太好了！非常感謝！” 內(nèi)心既榮幸又謙卑，當(dāng)時(shí)的這項(xiàng)任命引人矚目，因?yàn)樵撀殑?wù)已空缺整整8年，且詹鯤杰較穆泰康年輕13歲，很多人相信，他就是接班人。
果然，2017年5月，詹鯤杰正式升任CEO。
轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)
詹鯤杰這樣總結(jié)自己的管理經(jīng)驗(yàn)：作為高層管理者，最關(guān)鍵的職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)。
“如果大眾有疑慮，不管出于成見(jiàn)還是事實(shí)，管理者都必須站出來(lái)，實(shí)際上，員工們會(huì)有同樣疑慮，可口可樂(lè)的員工不可能和他朋友或其他人完全不一樣。管理者需要第一個(gè)站出來(lái)，表明什么是真的，什么是假的。”
此刻接班，正是需要他站出來(lái)的時(shí)候。眼下的可口可樂(lè)公司，恰處于轉(zhuǎn)型階段。
據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道，過(guò)去20年間，美國(guó)碳酸飲料下降25%，已經(jīng)不復(fù)1960-1990年代碳酸飲料飛速增長(zhǎng)的輝煌。千禧一代更注重養(yǎng)生，易導(dǎo)致肥胖和鈣流失的碳酸飲料，在飲料市場(chǎng)份額不斷下滑。
根據(jù)公司公開(kāi)披露，目前產(chǎn)品可劃五大類(lèi)分為：碳酸飲料，收入占比50%以上；能量飲料，收入占比約為15%；果汁、乳品和植物飲料，收入占比小于10%；水類(lèi)飲料，收入占比約為15%；茶飲和咖啡，收入占比約為15%。碳酸飲料依然是重頭，剩下四個(gè)品類(lèi)基本平分秋色。
可口可樂(lè)正竭力拓展產(chǎn)品組合，但是，較對(duì)手百事可樂(lè)依然顯得被動(dòng)，后者同時(shí)擁有食品業(yè)務(wù)，包括樂(lè)事和奇多薯片、桂格麥片等，具有相對(duì)大的緩沖余地。
其實(shí)，詹鯤杰比任何人都清楚，公司束縛在可樂(lè)類(lèi)產(chǎn)品的困境，尤其是品牌認(rèn)知。
2017年，他接受《金融時(shí)報(bào)》采訪(fǎng)時(shí)表示，“公司必須有能力比品牌更大”，其品牌即指同名的王牌產(chǎn)品可口可樂(lè)，“當(dāng)同一名稱(chēng)寫(xiě)在公司和品牌上，其代表的東西很難不出現(xiàn)重合，除非你得改變公司名才行，不過(guò)，我要強(qiáng)調(diào)，我們沒(méi)有打算這么做。”
同時(shí)，可口可樂(lè)公司也被指陷入固步自封的境地，缺乏創(chuàng)新，也不能快速響應(yīng)消費(fèi)者的需求，而是試圖將產(chǎn)品和銷(xiāo)售策略建立在既有框架上，指望消費(fèi)者跟著走。“領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有進(jìn)行創(chuàng)新，而是依賴(lài)促銷(xiāo)和30年前的品牌增長(zhǎng)策略。”《福布斯》雜志曾批評(píng)說(shuō)。
過(guò)往兩年，可口可樂(lè)正快速轉(zhuǎn)型，一個(gè)重大調(diào)整是剝離瓶裝業(yè)務(wù)，更多采用“輕資產(chǎn)”模式，減少資本項(xiàng)目支出，專(zhuān)注于品牌建設(shè)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)的投資；瓶裝業(yè)務(wù)伙伴聚焦在執(zhí)行上，助推瓶裝系統(tǒng)更聚焦、有活力。比如，在2018財(cái)年，美國(guó)和中國(guó)的瓶裝業(yè)務(wù)全部授權(quán)給合作方。
由于商業(yè)模式的主動(dòng)調(diào)整，瓶裝業(yè)務(wù)營(yíng)收大幅下降，2012財(cái)年，可口可樂(lè)公司營(yíng)收達(dá)到480億美元，觸及高峰后，2017財(cái)年，銷(xiāo)售額降為350億美元。
進(jìn)行瓶裝業(yè)務(wù)剝離調(diào)整后，濃縮液和成品飲料生產(chǎn)和品牌運(yùn)營(yíng)作為核心業(yè)務(wù)，收入占比大幅提升，2015年，瓶裝廠(chǎng)和核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生的營(yíng)收比例為52%和48%，至2018年5月，比例為9%和91%。以2015年數(shù)據(jù)作為參照，瓶裝業(yè)務(wù)的工作人員從10.3萬(wàn)人縮減至1.9萬(wàn)人，相應(yīng)的，毛利率大幅增長(zhǎng)，公司運(yùn)營(yíng)更為輕盈。
除舊之后如何布新？詹鯤杰必須給出他的答案。
行動(dòng)優(yōu)先
2017年，詹鯤杰一上任，即亮出五大優(yōu)先戰(zhàn)略：加快以消費(fèi)者為中心的品牌增長(zhǎng)、提高營(yíng)收、加強(qiáng)全球化體系、企業(yè)數(shù)字化、釋放人才能量。
“顯然，我們需要更快、更敏捷、更迫切的行動(dòng)。我們不能等待完美，哪怕在“嘗試”階段都要求快速。我們既要思慮周全，又要行動(dòng)迅速。”他說(shuō)。
自2015年上任COO，詹鯤杰即在可口可樂(lè)實(shí)施成本控制，公司宣布要節(jié)省30億美元，至他上任CEO，已省下了約17億美元，大量資金轉(zhuǎn)而用于新品類(lèi)的開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)推廣。如今，拓展非碳酸類(lèi)的新品，致力于成為結(jié)構(gòu)更合理的全品類(lèi)飲料公司，這正是詹鯤杰時(shí)代的核心任務(wù)。
2018年財(cái)報(bào)，詹鯤杰列舉了自己做出的努力：共發(fā)布500款產(chǎn)品；將誠(chéng)實(shí)茶（Honest Tea）和glaceau smartwater礦泉水推向國(guó)際市場(chǎng)；零度可樂(lè)在20多個(gè)國(guó)家上市，取得雙位數(shù)增長(zhǎng)。今年3月，可口可樂(lè)在日本推出氣泡酒，史上第一次進(jìn)入酒精飲料品類(lèi)。
此外，可口可樂(lè)加大在果汁、茶飲、咖啡等品類(lèi)的投資，拓展產(chǎn)品組合，跟隨消費(fèi)者潮流：8月，宣布以51億美元收購(gòu)英國(guó)咖啡連鎖品牌Costa，之前，公司只在全球?yàn)閿?shù)不多的國(guó)家有即飲咖啡業(yè)務(wù)；9月，與加拿大藥用大麻生產(chǎn)商進(jìn)行洽談，有分析表明，此舉代表公司對(duì)功能性保健飲料有興趣。
在詹鯤杰的領(lǐng)導(dǎo)下，可口可樂(lè)將增長(zhǎng)置于更優(yōu)先的位置。2018財(cái)年，公司引入了首席增長(zhǎng)官職位，大多業(yè)務(wù)部門(mén)指派了新的管理人員，變更了薪酬制度，引進(jìn)了激勵(lì)增長(zhǎng)的因素。詹鯤杰非常自信其戰(zhàn)略的效果，2017年就任CEO時(shí)就預(yù)測(cè)，所有的調(diào)整將在2018年看見(jiàn)成效，2019年能明顯地看到財(cái)務(wù)成果。
逆風(fēng)翻盤(pán)的故事，總比順勢(shì)而為更令人印象深刻，詹鯤杰時(shí)代的可口可樂(lè)，會(huì)更好嗎？
隨著收入水平的提升及消費(fèi)者支出的增加，于過(guò)去五年三四線(xiàn)城市及農(nóng)村地區(qū)的飲料需求保持相對(duì)較高的增長(zhǎng)率。三四線(xiàn)城市及農(nóng)村地區(qū)的飲料總銷(xiāo)售額及增長(zhǎng)率均高于一二線(xiàn)城市。2015年，三四線(xiàn)城市及農(nóng)村地區(qū)以及一二線(xiàn)城市的飲料總銷(xiāo)售額分別為4101億元及2633億元，2011年2015年相應(yīng)的復(fù)合年增長(zhǎng)率分別為13.7%及10.9%。
從2014年開(kāi)始中國(guó)飲料增速下跌至10%以下，并一直保持下滑趨勢(shì)，2017年甚至是變?yōu)樨?fù)增長(zhǎng)。2017年中國(guó)飲料產(chǎn)量為18051.2萬(wàn)噸，同比下滑1.6%%，預(yù)計(jì)到2018年中國(guó)軟飲料累計(jì)產(chǎn)量將達(dá)18268萬(wàn)噸。
隨著飲料消費(fèi)需求的增長(zhǎng)，液體消費(fèi)者對(duì)其健康性認(rèn)識(shí)將越來(lái)越高,市場(chǎng)需求越來(lái)越大，我國(guó)未來(lái)幾年仍屬于高速發(fā)展時(shí)期。但科技化、互聯(lián)網(wǎng)+模式、人工智能發(fā)展的時(shí)代，我國(guó)迎來(lái)了第三次消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)。在這次消費(fèi)升級(jí)中，反映出了我國(guó)日益增長(zhǎng)的消費(fèi)水平和注重食品健康和感官體驗(yàn)的發(fā)展趨勢(shì)。
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