華為在深圳開出首家全球旗艦店 這也是華為的第一家直營店

    在一二線城市“人海戰(zhàn)術”變得不再奏效時，爭奪“Mall王”開始成為新的熱點。

    近日，華為在深圳開出首家全球旗艦店，這也是華為的第一家直營店。換言之，從選址、設計、投建、銷售以及售后等都由華為的員工一手操盤。

    “店內擁有120名員工，來自酒店、航空、藝術等不同領域，可提供多國語言服務。”華為消費者業(yè)務CMO朱勇剛在接受包括第一財經在內的媒體采訪時表示，華為不再將這種店鋪稱之為“零售店”，并且不會以銷量作為KPI考核。

    “比起一家店賺不賺錢，華為更看重的是用戶凈推薦值NPS（Net Promoter Score）。”朱勇剛說。

    據記者了解，2020年，華為將在中國再開設3家旗艦店，海外開店計劃也在籌劃中。

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    “人海戰(zhàn)術”不再奏效

    隨著手機市場競爭的加劇，國產手機品牌在過去兩年遭遇了一次結構調整，“倒三角”到“T形”格局的分化變得越發(fā)迅速，具體表現為頭部品牌繼續(xù)擴張產品線，腰部品牌空間大幅壓縮，規(guī)模受限，小品牌產品與消費者形成斷層，渠道難以滲透，市場活力大幅減弱。

    再加上消費者的換機周期從原來的12個月拉長至24個月，甚至是26個月以上時，“街鋪式”的零售網點以及導購員扎堆的“人海戰(zhàn)術”變得越來越難打動消費者。

    Canalys分析師賈沫認為，國產四強在一二線城市的競爭更加膠著，體驗營銷將成為未來終端店面吸引消費者的重要方向。

    在華為看來，也是如此。“該店有40%左右的面積專門用作體驗和交流互動區(qū)域，在剛開始的設想中，甚至希望打通一樓去掉玻璃隔閡，讓消費者可以自由進出。”朱勇剛對記者說。

    記者注意到，華為全球旗艦店位于深圳的流量商圈萬象天地，為三層的獨棟建筑，外立面采用了大面積高透玻璃，邊角采用圓弧設計，看上去像一個精致的玻璃樽。此外，半開放階梯連接著時光廣場及周邊環(huán)境，打破了店鋪的“邊界”。

    曾經贏得眾多設計大獎的法國設計公司Saguez & Partners是這間旗艦店的設計者，該公司零售與互聯總監(jiān)Ceeile Poujade對記者表示，以往的零售店就是銷售產品，設置購物點，促使客戶購買，但當代銷售要融入社交、溝通等元素，簡稱HOSPING，即hospitality & shopping。

    朱勇剛對記者表示，旗艦店是一個嘗試，華為將其定義為和客戶零距離溝通、收集用戶反饋的場所。每個月，還將邀請藝術家在旗艦店內開展藝術沙龍活動，了解藝術家如何通過華為產品創(chuàng)作。

    打造渠道“樣板”

    全球旗艦店對于華為的另一個意義在于它是華為的第一家直營店。換言之，這是華為自己第一次跳入渠道的“深水區(qū)”。

    在2016年，華為消費者業(yè)務CEO余承東在接受媒體采訪時表示，全國地級市500個左右，縣級市2100多個，鄉(xiāng)鎮(zhèn)4萬多個，但華為2016年的目標只是覆蓋了縣級的一半。“盡管在中低端市場上的一些機型單品銷量已經過千萬，但實際上，華為在五六線鄉(xiāng)鎮(zhèn)級市場的渠道覆蓋還不夠。”

    隨后華為加快對全國網點的鋪設，但和其他廠商不同的是，華為還是選擇通過合作伙伴去鋪設零售渠道。在高管看來，重資產的模式，對于初入零售行業(yè)的華為并不是適用。

    “到現在我們壓力也不小，這次對旗艦店的投入費用非常大。”朱勇剛表示，一堆理工男投入到了零售行業(yè)，什么都要學習。

    但對于此時華為來說，直營店是沒有退路的選擇。

    可以看到，從蘋果旗艦店、小米之家到這兩年開設的OPPO超級旗艦店以及vivo品牌概念店，頭部廠商對于渠道的投建越來越重視，紛紛主導組建了類似零售集團事業(yè)部的部門。

    vivo的一名渠道負責人對第一財經記者表示，當80后、90后、00后逐漸成為中國消費市場的核心消費群體時，新一代的消費革命也正在發(fā)生。從消費特點上看，他們更重視購物過程體驗，希望與品牌商及零售商建立交易關系之上的信任感和親密感。“所以我們取消了以往零售店傳統(tǒng)的銷售陳列式、專賣式的分區(qū)，而是在場景化的空間中浸入產品。”

    “我們希望做出一套樣板，從零售、服務、體驗全面進行的高端化。”華為內部人士對記者表示，打造全場景智慧生活體驗是公司未來五到十年的戰(zhàn)略，這家全球旗艦店也是華為全球化直營體系布局的開端，目前已經在加快國內重點區(qū)域的選址，但授權加盟模式仍然是華為重要的渠道模式，可以實現快速覆蓋。

    賈沫認為，過去手機廠商常用的銷售模式將隨著新消費族群的出現及傳統(tǒng)渠道的成本提高而逐漸地失去其殺傷力，取而代之的是什么，每一家都在探索。

    值得注意的是，各種專賣體系的占比持續(xù)提升至20%，與此同時隨著單品利潤的下降和整體市場的不景氣，一些成本壓力比較高的店面臨著盈利壓力。