這幾年,倒閉成了實(shí)體店逃不過(guò)的劫。
全國(guó)超市巨頭沃爾瑪頻頻關(guān)閉門(mén)店,
號(hào)稱(chēng)19年不關(guān)一家店的大潤(rùn)發(fā)也賣(mài)給了阿里,
一代鞋王百麗被迫無(wú)奈退市,
昔日寵兒達(dá)芙妮頻頻關(guān)店自保,
真的是鐵打的地段,流水的關(guān)門(mén)。
然而
有一家民工開(kāi)的商超屹立不倒,
以一年開(kāi)六七十家的態(tài)勢(shì),一路高歌猛進(jìn)。
全國(guó)門(mén)店總數(shù)600余家,一年狂賺492億,
就連劉強(qiáng)東都佩服他,給他投了43.1億元。
不僅如此,馬化騰也坐不住了,為他斥資46.8億,得到5%的股份。
這個(gè)人究竟為什么能受到兩位大佬如此青睞?
19歲輟學(xué)搬磚,現(xiàn)今年賺492億
從0到100萬(wàn),只用了5年時(shí)間
今天我們所說(shuō)的就是永輝超市的創(chuàng)始人——張軒松。
學(xué)生時(shí)代的張軒松成績(jī)極差,連著6年考試,語(yǔ)數(shù)外三門(mén)分?jǐn)?shù)加起來(lái)不足100分。
后來(lái),19歲的張軒松,實(shí)在無(wú)心學(xué)習(xí),決定輟學(xué)投入商海,但是無(wú)學(xué)歷背景的他只能干些扛包、搬磚的體力活。但他不甘心,開(kāi)始東拼西湊借錢(qián),最終接手了一家啤酒批發(fā)店。
本錢(qián)少,沒(méi)錢(qián)宣傳,拿什么跟扎根數(shù)年的當(dāng)?shù)厝烁?jìng)爭(zhēng)?這讓張軒松傷透了腦筋。
眼巴巴看著別家生意興隆,張軒松愁容滿(mǎn)面,他思來(lái)想去,打出了一張新牌—— “24小時(shí)營(yíng)業(yè)、1小時(shí)送貨上門(mén)”。
果然,在當(dāng)時(shí)不算便捷,快遞還沒(méi)幾個(gè)人聽(tīng)過(guò)的年代,這招很管用。
由于沒(méi)錢(qián)雇人,張軒松親自騎摩托車(chē)送貨,搬上搬下,風(fēng)雨無(wú)阻,一干就是整整5年,他從三級(jí)代理干到福建省總代,賺到了人生的第一個(gè)100萬(wàn)。
創(chuàng)業(yè)中決策失誤,血本無(wú)歸
1995年,當(dāng)街上陸續(xù)冒出超市時(shí),張軒松敏銳的嗅覺(jué)又被刺激,他斷言,這種經(jīng)營(yíng)理念先進(jìn)、品種繁多的新業(yè)態(tài),一定會(huì)成為新的潮流。
發(fā)現(xiàn)“苗頭”后,張軒松馬上行動(dòng),將目光瞄準(zhǔn)零售業(yè),創(chuàng)辦了第一家超市——“福州市鼓樓區(qū)古樂(lè)微利超市”。
張軒松又死磕“天天平價(jià)”的經(jīng)營(yíng)理念,并把理念變成了他經(jīng)營(yíng)超市的樣板口號(hào):
“一瓶可口可樂(lè)別人賣(mài)3塊錢(qián),我們只賣(mài)2.3-2.5元,對(duì)于顧客來(lái)說(shuō),這種實(shí)惠是看得見(jiàn)的,生意當(dāng)然很好”。
但可惜的是張軒松并沒(méi)有把重點(diǎn)放在這家店,而是把寶押在了啤酒生產(chǎn)上。
小有積蓄的張軒松想自己做啤酒的一條龍生意,從啤酒生產(chǎn)到分銷(xiāo)包圓,自己即是廠商也是經(jīng)銷(xiāo)商。
但當(dāng)?shù)氐钠【飘a(chǎn)業(yè)縮水很厲害,不斷地在走下坡路,張軒松投入的資金一下被套住,幾乎血本無(wú)歸。
這次教訓(xùn)極其深刻,張軒松決定退出啤酒行業(yè),一心死磕自己的小超市。
1997年3月,開(kāi)辦了福州市鼓樓區(qū)榕達(dá)自選商店;
1998年8月,開(kāi)辦了福州市火車(chē)站地區(qū)永輝超市,這也是張軒松首個(gè)以“永輝”命名的超市。
2010年12月,永輝成功上市,借助資本力量在全國(guó)迅速擴(kuò)張。
2015年,永輝全國(guó)門(mén)店數(shù)量超過(guò)360家,經(jīng)營(yíng)面積超過(guò)300萬(wàn)平方米,收入接近500億。
線上巨頭京東43億入股永輝,達(dá)成戰(zhàn)略合作。
短短十幾年,他不僅完成了從搬磚工到企業(yè)家的逆襲,也通過(guò)員工持股締造出一批億萬(wàn)富翁,其前十大股東中有6位股東財(cái)富超過(guò)7億,54位骨干員工身價(jià)過(guò)千萬(wàn)。
面對(duì)巨頭圍剿,靠生鮮殺出一條血路
就在永輝開(kāi)業(yè)后的第二年,家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)韧赓Y超市來(lái)勢(shì)洶洶,在全國(guó)各地建立據(jù)點(diǎn)。
巨頭所到之處,方圓數(shù)公里內(nèi)的中小超市和傳統(tǒng)百貨業(yè)全被血洗,同行一批批倒下,張軒松深感危機(jī)四伏。
開(kāi)生鮮專(zhuān)營(yíng)先河
張軒松頂住壓力,一直在死磕一個(gè)問(wèn)題:
這些巨頭經(jīng)營(yíng)了幾十年,有什么是他們做不到的?
于是便有了“農(nóng)改超”這一創(chuàng)新。
他摒棄了一般超市主營(yíng)服裝、日用品、家電的常規(guī)套路,建立起了以經(jīng)營(yíng)海鮮、農(nóng)副產(chǎn)品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店,把超市變成了一個(gè)井然有序的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。
整潔的環(huán)境、比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)便宜10%的價(jià)格,消費(fèi)者們趨之若鶩,同時(shí)也帶動(dòng)了店里其他商品的銷(xiāo)量。
這次創(chuàng)新可以說(shuō)是被逼的,其目的是為了避免與實(shí)力雄厚的洋巨頭直接競(jìng)爭(zhēng),因?yàn)檠蟪胁豢赡芙槿肷r超市這一領(lǐng)域,因此也就不可能對(duì)他形成威脅。
所以說(shuō),避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)是最聰明的競(jìng)爭(zhēng)。
而生鮮專(zhuān)營(yíng)這一概念,直到近幾年才正式流行全國(guó),可謂開(kāi)行業(yè)先河。
圍繞生鮮,又做兩件事開(kāi)行業(yè)先河
1.“包銷(xiāo)到戶(hù)”,直接找漁民、農(nóng)民進(jìn)貨
在生鮮采購(gòu)上,省去所有中間環(huán)節(jié),直接找漁民進(jìn)貨,并連夜送到超市,為此專(zhuān)門(mén)他組建了一支采購(gòu)大軍。
采購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品時(shí),張軒松干脆把生產(chǎn)也包了,向農(nóng)民提供種子、化肥和先進(jìn)農(nóng)具,最終產(chǎn)品保底收購(gòu)。
這保證了永輝在任何季節(jié)都能及時(shí)供應(yīng)新鮮、低價(jià)的蔬菜瓜果。
2.把員工變成自己的合伙人
但是慢慢的,張軒松在觀察中發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題:
員工在貨品擺放時(shí)用力的輕重、一次性擺放的數(shù)量、打折處理的時(shí)機(jī)都直接影響到生鮮商品的損耗率。
為此張軒松說(shuō):
“一線員工干最臟、最累的活,拿最少的薪水,誰(shuí)能有激情?”
于是他將合伙人制引入永輝,而合伙人制通常存在于金融、咨詢(xún)等高端行業(yè),在零售業(yè)還是頭一次。
但這破天荒的做法卻實(shí)現(xiàn)了雙贏。
一線員工們把永輝當(dāng)成自己的事業(yè),大大降低了生鮮類(lèi)損耗率,連服務(wù)態(tài)度也發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變,消費(fèi)者甚至稱(chēng)像進(jìn)自己家一樣。
對(duì)永輝而言,在零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈、人才流動(dòng)加速期,這一機(jī)制有力留住了人才。
別家慘淡度日,永輝卻能逆勢(shì)增長(zhǎng)
從2013年開(kāi)始,傳統(tǒng)零售業(yè)在電商碾壓下陸續(xù)出現(xiàn)關(guān)店現(xiàn)象。沃爾瑪、麥德龍、華潤(rùn)萬(wàn)家等紛紛掀起關(guān)店潮。
實(shí)體零售業(yè)遭遇空前血洗。張軒松開(kāi)始緊張起來(lái),不斷求變,向線上線下融合的新零售轉(zhuǎn)型。補(bǔ)齊物流短板,與京東強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。
線上,永輝除自建APP外,還與京東到家合作,借助大平臺(tái)提高線上流量,將供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)與京東的物流配送優(yōu)勢(shì)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,為線上用戶(hù)提供3公里內(nèi)2小時(shí)送達(dá)服務(wù)。
鑒于傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng),除了商品就是商品,毫無(wú)購(gòu)物體驗(yàn)的弊端,永輝推出了“超市+餐飲”模式,旨在通過(guò)增加顧客在店內(nèi)消費(fèi)頻次和滯留時(shí)間,帶來(lái)衍生消費(fèi)。
另外,還推出超級(jí)物種。所謂超級(jí)物種,張軒松解釋為“未來(lái)超市+餐飲”,讓消費(fèi)者尋找未來(lái)生活。
這里提供來(lái)自全球的生鮮食材,還可以現(xiàn)場(chǎng)加工烹制,現(xiàn)場(chǎng)享用,也可以3公里內(nèi)送貨到家。
這種線上線下一體化,可以覆蓋到不同的消費(fèi)客群,從而彌補(bǔ)門(mén)店客流不足帶來(lái)的業(yè)績(jī)下滑,并進(jìn)一步增強(qiáng)與用戶(hù)間的粘度。
但是,改變的不只是永輝。各大型商超不甘落后,開(kāi)始了類(lèi)似的轉(zhuǎn)型探索。張軒松面臨的,將是一場(chǎng)新的決戰(zhàn),他是否能像曾經(jīng)那樣輝煌,或許還是個(gè)未知數(shù)。
有這樣一家鞋店:
它有著和永輝超市異曲同工之妙的經(jīng)營(yíng)模式。
一線城市容不下它的肉身
三四線城市放不下它的靈魂。
一雙鞋只賣(mài)39元
從手工作坊到全國(guó)開(kāi)店5000家,年產(chǎn)值50多億。
逼得一代鞋王百麗黯然退市
一代鞋后達(dá)芙妮轟然倒塌。
或許你還沒(méi)買(mǎi)過(guò)他家的鞋,但是一定見(jiàn)過(guò)他家的店鋪:這些店鋪帶著顯著的紅白相間風(fēng)格,像貪婪的種子一樣吸收著空氣和陽(yáng)光,在各地的百貨商場(chǎng)、SHOPPING MALL、步行街節(jié)節(jié)開(kāi)花,它就是大東鞋店。
和一些門(mén)可羅雀的實(shí)體店相比,一到節(jié)假日,幾乎每一個(gè)大東鞋店里都在人頭攢動(dòng)。
之前有個(gè)同事,她是虔誠(chéng)的天主教徒,她說(shuō)她現(xiàn)在不信天主了,信大東!每個(gè)周末去逛大東店像去教堂一樣,成為生活的一種儀式。
標(biāo)價(jià)39元的女鞋,貨架上琳瑯滿(mǎn)目的到處都是,感覺(jué)每一雙都向你發(fā)出誠(chéng)摯的邀請(qǐng)!
價(jià)格這么低也就罷了,樣子看上去還一點(diǎn)也不LOW;樣子這么時(shí)尚也就罷了,穿上一兩年居然還沒(méi)有斷線!
“大東模式”第一步:杯酒釋兵權(quán)
大東鞋業(yè)創(chuàng)立于1995年,經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展,“楊家有女初長(zhǎng)成”,但是和眾多知名鞋類(lèi)品牌相比,大東依然籍籍無(wú)名,“養(yǎng)在深閨無(wú)人識(shí)”啊。
“要出名,趁早啊”,從2008年起,渴望成名的大東頻頻出動(dòng),開(kāi)始不斷的簽約明星代言人打開(kāi)知名度,大S、angelababy等都代言過(guò)大東的產(chǎn)品。
當(dāng)時(shí),中國(guó)有兩種鞋類(lèi)銷(xiāo)售模式:一類(lèi)是以康奈、奧康為代表的批發(fā)零售的“連鎖專(zhuān)賣(mài)模式”;一類(lèi)是以意爾康、蜘蛛王為代表的終端專(zhuān)賣(mài)網(wǎng)店模式。
僅用了5年,大東走出了第三條路線的“大東模式”。這個(gè)模式確立的前提是:杯酒釋兵權(quán)。
2016年6月,大東決定把之前由代理商控制的18個(gè)省級(jí)分公司收歸公司自營(yíng),也許是想借鑒歷史上的著名的“杯酒釋兵權(quán)”?
陳光敏的做法是:將原代理商的分公司折價(jià)成總公司股份,即使分公司虧損,總部也會(huì)每年以代理商原先2000萬(wàn)元的10%作為“最低收益”,如果分公司盈利,代理商則按49%比例分紅。
有了兜底保證后,大東順風(fēng)順?biāo)厥栈卮砩痰臋?quán)限。還是那句話(huà):在商場(chǎng)上,沒(méi)有永恒的朋友,只有永恒的利益。
大東憑什么殺出重圍?
在權(quán)力回歸后,大東多方用力,在保證公司運(yùn)營(yíng)效率提升的同時(shí),不斷做大公司規(guī)模,形成閉環(huán)效應(yīng)。
其一,不顧一切提高市場(chǎng)占有率。
為了占有市場(chǎng)占有率,大東的鞋子一年比一年賣(mài)得便宜,在大東的貨架上很少看見(jiàn)標(biāo)價(jià)200元一雙的鞋子,連angelababy代言的明產(chǎn)品都是100元兩雙!從而吸引了大批消費(fèi)者,迅速擴(kuò)大了大東的市場(chǎng)占有率。
其二,可以低價(jià),但是質(zhì)量不能低。
雖然為了占有市場(chǎng),大東的鞋子價(jià)格賣(mài)得很低,但是大東對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)一向很重視,他們有專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和買(mǎi)手,有規(guī)模不小的研發(fā)與生產(chǎn)基地,甚至在全行業(yè)率先實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化生產(chǎn)。
其三,一站式購(gòu)物,沒(méi)有中間商賺差價(jià)。
大東抓住快消費(fèi)時(shí)代的特點(diǎn),去中間化,一雙鞋子從設(shè)計(jì)到上架兩周就可以完成,簡(jiǎn)直是鞋類(lèi)中的ZARA和優(yōu)衣庫(kù)。這種從生產(chǎn)到終端的直銷(xiāo)模式,極大地精簡(jiǎn)了流程,對(duì)整個(gè)行業(yè)都形成了沖擊。
以直營(yíng)保底的方式保證分公司無(wú)后顧之憂(yōu),每年的鞋子越賣(mài)越便宜還能保證質(zhì)量,出新品的速度又碾壓同行,難怪百麗、達(dá)芙妮都前仆后繼地倒在大東的腳下。
在實(shí)體店凋零、新零售如火如荼的今天,大東就這樣生生撞出一條血路,看上去用的還是低格營(yíng)銷(xiāo)這一招鮮,其實(shí)是營(yíng)銷(xiāo)觀念上的突破。
就像7-11創(chuàng)始人鈴木敏文所說(shuō)的:消費(fèi)是一場(chǎng)心理戰(zhàn)。
結(jié) 語(yǔ)
永輝的起死回生,大東的逆勢(shì)成功給了我們深刻的啟發(fā):不是中國(guó)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了,而是你的實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了,不是實(shí)體店窮途末路了,而是很多企業(yè)創(chuàng)始人喪失了吃螃蟹的精神。誰(shuí)能率先抓住消費(fèi)者的心理變化,誰(shuí)就能率先從市場(chǎng)中突圍而出,趁勢(shì)逆襲!
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